Aktuell erleben wir Zeiten von großer Unsicherheit. Wir wissen nicht, was nächste Woche sein wird, geschweige denn in drei Monaten oder in einem Jahr. Unternehmen bestehen aus Menschen und Menschen brauchen Ziele, um zu wissen in welche Richtung sie gehen sollen. Wenige Erfolge erreichen wir zufällig oder weil wir einfach drauflos gehen. Vielmehr sind großartige Leistungen im Spitzensport, bei privaten Projekten und natürlich in Unternehmen ein Ergebnis aus Visionen und Zielen, aus groben und detaillierten Planungen und natürlich aus der laufenden Umsetzung und Überprüfung der Erreichung von Meilensteinen. Selbst in Krisenzeiten können wir Szenarien abschätzen (und sei es nur den Worst-Case zu überlegen und Maßnahmen zu finden, um diesen nicht eintreten zu lassen) und damit für uns und unsere Mitarbeiter Ziele vorgeben und Sicherheit vermitteln.
Kurzfristig: Liquiditätsplanung
Kurzfristig steht die Liquidität im Fokus. Jedes Unternehmen braucht einen Überblick, wann welche Auszahlungen getätigt werden müssen und wann welche Einzahlungen zu erwarten sind. Dabei ist viel zu bedenken, es gibt wiederkehrende Positionen, aber auch Einmaleffekte.
Inhalte der Liquiditätsplanung
Zu den laufenden Zahlungen zählen Umsätze oder Mieterlöse sowie auf der Gegenseite insbesondere die Personalkosten und der Materialaufwand. Meist schwanken Umsätze zwischen den Monaten oder es passiert aktuell auch, dass ein Mieter nicht zahlen kann. Sonderzahlungen an die Mitarbeiter erfolgen zweimal oder viermal im Jahr, das Geld dafür ist natürlich rechtzeitig vorzuhalten. Waren- und Materialeinkäufe erfolgen meist ebenfalls nicht regelmäßig, sondern z.B. im Modeeinzelhandel im Normalfall saisonal. Vor allem jetzt ist es auch möglich, dass Lieferanten ihre Zahlungsziele verkürzen, um die eigene Liquidität zu erhöhen bzw. das Risiko eines Zahlungsausfalls zu verringern. Als Einmaleffekte zu berücksichtigen sind z.B. Investitionen (Achtung auf die Folgekosten wie z.B. Betriebskosten), Wartungen und Instandhaltungen.
Rechtzeitig Engpässe beheben
Eine ordentlich geführte Liquiditätsplanung hilft also dabei, Engpässe zu erkennen und rechtzeitig kurz- bis langfristige Finanzierungen zu vereinbaren. Sie sollten nicht davon ausgehen, dass eine Erhöhung des Betriebsmittelrahmens oder die Gewährung eines Überbrückungskredits reine Formsache ist und das Geld sofort zur Verfügung steht. Vielmehr ist das Vereinbarungssache mit dem Kundenbetreuer, da Banken ihrerseits natürlich die Kreditwürdigkeit und Kreditfähigkeit überprüfen müssen. Je besser Sie vorbereitet sind, je besser Ihre Unterlagen sind und je früher Sie mit Ihrer Bank in Kontakt treten, desto größer wird auch das Vertrauen sein, welches Ihnen die Bank entgegenbringt.
Förderungen nutzen
Auch Förderungen können helfen, die Liquidität zu verbessern. Aktuell gibt es einige Varianten, die die Auswirkungen von Covid-19 abmildern sollen. Dazu zählen Zuschüsse wie der Fixkostenzuschuss (https://www.fixkostenzuschuss.at/) oder der Härtefallfonds (https://www.wko.at/service/haertefall-fonds-phase-2.html), die Kurzarbeitshilfe (https://www.wko.at/service/corona-kurzarbeit.html), aber auch die Unterstützung mittels Haftungsübernahmen seitens ÖHT (https://www.oeht.at/produkte/coronavirus-massnahmenpaket-fuer-den-tourismus/) und AWS (https://www.aws.at/aws-ueberbrueckungsgarantien/). Weiters gibt es seitens des aws Investitionsförderungen (https://www.aws.at/corona-hilfen-des-bundes/aws-investitionspraemie/), Spezialprogramme für Start-ups (https://www.aws.at/aws-eigenkapital/covid-start-up-hilfsfonds/) sowie Film und TV-Produktionen (https://www.aws.at/comeback-zuschuss/). Für NPOs gibt es einen eigenen Unterstützungsfonds (https://npo-fonds.at/). Achtung – Sozialversicherung und Finanzamt unterstützen in der Covid-Situation durch Stundungen – diese Beträge entfallen aber nicht, sondern sind je nach Vereinbarung zum Beispiel schon zu Jahresende 2020 bzw. im Falle von Einkommens- und Körperschaftsteuer nach aktuellem Stand bis 15. Jänner 2021 fällig. Planen Sie Ihre Liquidität daher rechtzeitig und vereinbaren Sie zeitgerecht weitere Stundungen oder Ratenzahlungen!
Mittelfristig: Jahresplanung und Forecasts
Mittelfristig geht es um den Geschäftserfolg (Gewinn), also ob der Umsatz des Unternehmens höher ist, als die dafür entstandenen Kosten, um die Investitionen und den Cashflow. In der Jahresplanung sowie auch in unterjährigen Forecasts (monatlich, quartalsweise oder halbjährlich) werden daher die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Bilanz und die Investitionen geplant. Als zusätzliches Planungsergebnis lässt sich daraus der Cashflow ableiten (Achtung – im Gegensatz zur Liquiditätsplanung ist dieser Cashflow im Normalfall eine Stichtagsbetrachtung zum Monatsende. Damit sind Schwankungen, die sich innerhalb der Periode wieder ausgleichen, nicht dargestellt). Eine reine Planung der GuV ist nicht zu empfehlen, da insbesondere die Planung des Lagers sowie der Finanzierung zu wichtig sind, um sie wegzulassen. Auch wird durch die Berücksichtigung von Zahlungszielen in der Bilanzplanung der Cash-Bedarf oder Cash-Überschuss vorweggenommen.
Treiberbasierte Planung der Gewinn- und Verlustrechnung
Wie detailliert die Planung der einzelnen Positionen erfolgt, hängt vor allem von ihrem Einfluss auf Gewinn/Verlust und Cashflow ab, aber auch davon, ob sie in die Zielvereinbarungen von Mitarbeitern oder Führungskräften einfließen. Positionen, welche schwer beeinflusst werden können und zudem im Gesamtkontext unwesentlich sind, werden pauschal geplant. Das könnte auf Büromaterial oder auf KFZ-Kosten im Verwaltungsbereich zutreffen. Andere Positionen sollten genauer geplant werden. Dafür sind die Kosten- und Erlöstreiber zu identifizieren.
In der Absatzplanung werden die verkauften Stück und die erwarteten Stückpreise je Produkt oder zumindest Produktgruppe geplant, wobei auf Rabattstrukturen, Transportkosten etc. Rücksicht zu nehmen ist. Aus der Absatzplanung sind die Produktion sowie die dafür notwendigen Ressourcen (vor allem Personal und Material) abzuleiten. Als Nebenprodukt kann damit das Lager geplant werden. Da Steuern eine große zahlungswirksame Komponente ausmachen, sind auch sie in der Planung zu berücksichtigen.
Planung von Investitionen
Zusätzlich sind auch Investitionen zu planen, da sie großen Einfluss auf die Liquidität und die Ergebnisse des Unternehmens haben. Zumindest für größere Investitionen sollte auch eine Investitionsrechnung erstellt werden (mehr dazu hier). Je nach Unternehmensgröße und Verantwortungsbereichen wird es für kleinere Positionen Pauschalbeträge geben, für größere eine genauere Planung. Wichtig dabei ist neben dem Investitionsbetrag (Nebenkosten nicht vergessen, gegebenenfalls sind auch Ersatzteile und Wartungen zu planen) die Abschreibung. Diese erfolgt üblicherweise gleichverteilt (linear) über die Nutzungsdauer.
Als Reaktion auf Covid-19 wurde für ab dem 1.7.2020 angeschaffte Wirtschaftsgüter die Möglichkeit der degressiven (fallenden) Abschreibung eingeführt. Diese wird mit einem Höchstsatz von 30% vom Restbuchwert zum 31.12. des Vorjahres berechnet. Ein späterer Wechsel von degressiver Abschreibung zu linearer Abschreibung ist möglich (umgekehrt nicht). Zu beachten ist außerdem, dass die degressive Abschreibung nicht für alle Wirtschaftsgüter möglich ist (z.B. nicht für jene mit gesetzlicher Nutzungsdauer wie PKW, Firmenwert oder Gebäude).
Nicht zu vergessen sind in der Investitionsplanung die Abgänge von Wirtschaftsgütern und die einhergehenden Kosten und (im Fall des Weiterverkaufs) Erlöse.
Zusammenführung zur integrierten Planung
Am Ende kombinieren sich also die Einzelplanungen von Gewinn- und Verlustrechnung, Investitionen, Bilanz und Cashflow zu einer gemeinsamen (integrierten) Planung. Diese ist als Richtschnur für die Planperiode zu sehen. Abweichungen von dieser Planung sollten beobachtet und analysiert werden, um rechtzeitig gegenzusteuern. Dabei kann es sein, dass die Abweichung gut und plausibel ist. Wichtig ist es, Transparenz zu schaffen, um diese Einschätzung fundiert treffen zu können.
Unterjährig: Forecasts erstellen
Planungsanpassungen wie unterjährige Forecasts sind als zusätzliches Instrument zu betrachten, um Eigentümern, Management und Mitarbeitern einen realistischen Ausblick vom Status Quo zu geben. Dennoch ist darauf aufzupassen, dass die Zielvereinbarungen anhand der Jahresplanung erstellt werden. Ein unterjähriger Forecast baut schließlich auf die bisherigen Ist-Monate auf und neutralisiert somit die ersten Monate. Ihre Vertriebs-Mitarbeiter würden sich möglicherweise freuen, dass sie bisher mit den Umsatzzielen unter Plan waren, aber durch den Forecast plötzlich wieder auf Plan sind. Umgekehrt könnten sie demotiviert werden, wenn sie ihre Absatzziele gegenüber dem Plan eigentlich weit übertroffen haben und plötzlich wieder „nur“ auf Plan sind.
Fazit: laufendes Forecasting ist sinnvoll, um die Geschäftsentwicklung zu beobachten und die _Zukunft genauer einzuschätzen. Dennoch sollte es einen bindenden Jahresplan geben, an dem sich Mitarbeiter und Führungskräfte orientieren können und von dem sie Abweichungen erklären müssen.
Langfristig: Mehrjahresplanung
Langfristige Planungen erstrecken sich im Normalfall auf 3 bis 5 Jahre. Bei einer solchen Mehrjahresplanung ist wichtig, dass die wesentlichen Positionen geplant werden und sich diese an den langfristigen Zielen (Strategie) orientieren. Es wird also die Richtung der nächsten Jahre bestimmt und mit Zahlen fundiert. Natürlich wird die Planung mehrerer Jahre im Voraus eine gewisse Ungenauigkeit bieten. Dennoch ist sie im Rahmen der Strategieentwicklung von Unternehmen wichtig, um rechtzeitig Investitionen, Aufwendungen in Forschung & Entwicklung und die zukünftige Ausrichtung zu planen. Sie hilft bei der weiteren Ausrichtung des Geschäftsmodells und des Aufbaus von Erfolgspotenzialen, also dem, was das Unternehmen einzigartig macht und ihm einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz gibt. Die Detaillierung der Planinhalte erfolgt in weiterer Folge bei der Jahresplanung.