Der Abschluss des Jahres 2020 steht unmittelbar bevor. Eines Jahres, in dem wir gesehen haben, wie unberechenbar so vieles vermeintlich Sichere sein kann. Gut aufgestellte Unternehmen standen plötzlich (fast) gänzlich ohne ihren Markt da, eigentlich strategische Entscheidungen mussten von einem Moment auf den anderen getroffen werden. Mitarbeiter abbauen oder behalten? Was bringt Kurzarbeit? Investitionen umsetzen, verschieben oder überhaupt absagen? Was, wenn schon Vorarbeiten geleistet wurden? Wie lange reicht das Geld des Unternehmens? Brauchen wir staatliche Hilfen und wenn – welche sind die richtigen für unsere Situation? Bis auf wenige Ausnahmen (wie zum Beispiel Onlineshops) mussten sich die Firmenlenker quer durch alle Branchen und Firmengrößen diesen (und mehr) Fragen stellen.
Grundsatzfragen
Für die Unternehmen stellten sich also strategische Fragen, wie jene nach der Richtigkeit des Businessmodells, der langfristigen Finanzierung, der Investitionsstrategie oder des Produktprogramms. Entscheidungen, die getroffen werden mussten, ohne die konkrete weitere Entwicklung des Marktes, der Pandemie und der einhergehenden Einschränkungen zu kennen. Gleichzeitig mussten operative Entscheidungen getroffen werden – Betrieb offen halten oder schließen, Vertriebswege evaluieren, Lagerstand in Hinblick auf potenzielle Lieferschwierigkeiten der Zulieferer aber auch auf die dadurch gebundene Liquidität (und den Platzbedarf) abwägen.
Woher kommen die Entscheidungsgrundlagen?
Bestehende Informationsquellen
In großen Unternehmen werden Grundlagen für solche Entscheidungen im Normalfall durch den CFO und die Finanzabteilung bereitgestellt. In mittleren, vor allem aber in kleineren Unternehmen werden oftmals zwar die Buchhaltung (intern oder extern durch den Steuerberater) erstellt und die Bankkonten im Auge behalten. Doch mehr als die monatlichen (manchmal quartalsweisen) Auswertungen wie die kurzfristige Erfolgsrechnung und die Saldenliste werden nicht erzeugt. Das mag in normalen Jahren und bei gutem Geschäftsverlauf kein großes Problem darstellen.
Die Problematik dahinter
In Krisenzeiten kann das existenzbedrohend sein und langfristig wird auf diese Weise viel Potenzial vergeben. Zahlen können zwar weder den gesunden Menschenverstand noch die unternehmerische Intuition ersetzen. Sie können aber maßgeblich dazu beitragen, Entscheidungen aus einer weiteren Perspektive zu betrachten und zu fundieren. Natürlich vorausgesetzt, es werden die richtigen Zahlen verwendet.
Die Lösung für KMU
Unternehmen, die keine eigene Controlling-Abteilung haben, sollten dennoch nicht auf professionelles Controlling verzichten. Vielmehr ist es sinnvoll, sich externe Unterstützung durch einen Controlling-Experten zu holen. Dieser kann mit seiner Erfahrung rasch helfen und gemeinsam mit dem Management die zur Steuerung wesentlichen Informationen herausfiltern. Sein Einsatz beschränkt sich auf die tatsächlich benötigte Zeit, es gibt keine Leerläufe. Neben der Bereitstellung der relevanten Informationen wie Cash, Erlöse, Kosten und Kennzahlen fungiert der Controller als Sparringpartner in der Analyse und in der Vorbereitung von Entscheidungen.
Cash – was tun bei Engpass oder Überfluss?
Im Zentrum steht für das Unternehmen dabei zuallererst die Cash-Komponente. Die Liquidität im Auge zu haben, ist eine Grundanforderung an jeden Unternehmer.
Cash-Engpass
Zeichnet sich ein Engpass ab, so muss rechtzeitig (siehe Blogbeitrag zu Liquidiät, Erfolg und Investitionen) mit kurzfristigen Überbrückungen, Eigenkapitalzuführung, einer Erhöhung des Betriebsmittelrahmens oder einer langfristigen Fremdfinanzierung (Bankdarlehen, Anleihen) reagiert werden. Je besser das Zahlenmaterial (Ist-Reporting, Liquiditätsplan) – und der Ausblick (Unternehmensplanung) sind und je früher die Kontaktaufnahme mit dem Kapitalgeber erfolgt, desto besser. Ein Blick auf die Offene-Posten-Liste oder das Bankkonto ist zu wenig – es gibt schließlich Sonderpositionen wie Einmalzahlungen, die Zahlung von Steuern und Abgaben oder die Sonderzahlungen an die Mitarbeiter. Wird darauf vergessen, kommt das Unternehmen in eine sehr ungünstige Position.
Liquiditätsplanung mit Excel
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Cash-Überfluss
Ist hingegen ein Zuviel an Liquidität vorhanden, so tut das Unternehmen gut daran, in die Zukunft zu investieren und Erfolgspotenziale aufzubauen, um die offensichtlich gute Position weiter auszubauen. Aktuell werden Investitionen zudem vom Staat intensiv gefördert (z.B. https://www.aws.at/corona-hilfen-des-bundes/aws-investitionspraemie/). Doch selbst wenn ausreichend Geld vorhanden und staatliche Förderungen verfügbar sind – am Ende geht es immer darum, dass sich eine Investition für das Unternehmen auch rentiert. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, eine Investitionsrechnung aufzustellen (siehe Blogbeitrag Investitionsförderungen sinnvoll nutzen). Diese hilft dabei, das Investitionsvorhaben genauer zu durchleuchten und eine nachhaltige Entscheidung zu treffen.
Steuerungsgrundlagen
Natürlich ist es unerlässlich zu wissen, wo das Unternehmen Geld gewinnt und wo es Geld verliert. Dafür ist es notwendig, dass Kosten- und Erlöstreiber bekannt sind.
Erlösseite
Auf der Erlösseite helfen Kennzahlen dabei, Optimierungspotenziale zu erkennen und gezielte Steuerungsmaßnahmen zu setzen. Ist mir als Gastronomiebetrieb bekannt, wie viele Getränke ein Gast im Durchschnitt pro Besuch konsumiert? Oder welche Gerichte von der Karte kaum oder gar nicht konsumiert werden? Ist mir als Hotelbetrieb klar, wie hoch der tatsächliche Zimmerumsatz pro verfügbarem Zimmer ist (und sollte ich an Auslastung – Vertrieb oder an den Zimmerpreisen drehen)? Setze ich als Industrie- oder Handelsbetrieb meine Vertriebsmitarbeiter gezielt bei meinen wichtigsten Kunden ein oder orientieren sich die Kundenbesuche an anderen Kriterien – was ist das objektive Ergebnis der Bemühungen?
Kostenseite
Auf der Kostenseite ist es unerlässlich, die Produktkosten zu kennen, um fundierte Angebote erstellen zu können. Kurzfristig kann es sinnvoll und ausreichend sein, die Deckungsbeiträge (Erlöse abzüglich variable Kosten) zu erwirtschaften. Langfristig muss ich aber dafür sorgen, dass die vollen Selbstkosten der Produkte gedeckt werden, um das Unternehmen nicht in die Verlustzone zu führen. Bei Produkten, die diese Anforderungen nicht erfüllen, gibt es mehrere Möglichkeiten – Senken der Produktkosten (z.B. durch Auslagerung von Teilen des Fertigungsprozesses oder durch Optimierung der Abläufe und der Produktivität, Reduzierung von Ausschuss etc. – auch hier ist ein Einsatz von Kennzahlen sinnvoll), Änderung der Preisgestaltung oder Eliminierung aus dem Produktportfolio (Achtung auf Nebeneffekte – so müssen die restlichen Produkte die Fixkosten mittragen oder es könnte eine Abhängigkeit zu einem sehr rentablen Produkt bestehen, …).
Immer im Blick – Lagerstand und Personal
Nicht zu vergessen ist, dass – gerade nach diesem Pandemie-Jahr – möglicherweise der Lagerstand neu aufgebaut werden muss. Dieser muss sich an einer Planung von Umsatz, Produktion und den notwendigen Mindestbeständen orientieren und hat natürlich wiederum große Auswirkung auf den Cash-Bestand des Unternehmens. Auch der Personal- und Ressourcenplanung kommt besondere Bedeutung zu. Wie viele Mitarbeiter werden in der Produktion benötigt? Welche Auswirkungen hat ein Abbau von Vertriebsmitarbeitern mittel- bis langfristig für das Unternehmen? Hier gilt es ganz gezielt, Kosten und Nutzen gegenüber zu stellen und keine voreiligen Entscheidungen zu treffen
Relevante Informationen – empfängerorientiert aufbereitet
Am Ende des Tages ist es die Aufgabe des Controllings für die Unternehmensführung, das mittlere Management und auch für den einzelnen Mitarbeiter die für ihn und seine Tätigkeit relevanten Kennzahlen zur Verfügung zu stellen.
Beispiele für relevante Kennzahlen
Für die Unternehmensführung werden das die Liquidität, das Unternehmensergebnis (EBIT), der Wareneinsatz in Prozent der Erlöse sowie unternehmensspezifische Kennzahlen sein, die schnell einen konkreten Überblick geben und Handlungsfelder aufzeigen. Für den Produktionsleiter können das zum Beispiel Informationen zur Maschinenverfügbarkeit (ungeplante Stillzeiten, Rüstzeiten), zum Output (Input vs. Output, produzierte Stück pro Stunde oder Ausschuss) sein. Ein Kellner kann mit dem erzielten Umsatz pro Gast in den Vergleich zu seinen Kollegen gestellt werden. Verkäufer im Modeeinzelhandel können Ziele hinsichtlich des Umsatzes pro Kunde bekommen.
Woher nehmen ohne großen Zeitaufwand?
All diese Informationen können meist mit Hilfe von bereits vorhandenen Systemen erfasst und als Datenbasis für Berichte verwendet werden. Natürlich liefern einige dieser Systeme auch eigene Auswertungen. Allerdings sollte das Management seine Zeit nicht damit verbringen, die relevanten Zahlen aus verschiedenen Berichte zusammenzusuchen. Das ist nicht der Zweck ihrer wertvollen Arbeitszeit und zumeist ist der darauf spezialisierte Controller deutlich schneller und kann die Datenübernahme mit seinem Fachwissen noch dazu automatisieren. Neben der Ergänzung von Vergleichszahlen kann er außerdem schon bei der Erstellung Analysen vornehmen und Zusatzinformationen aus dem Betrieb einholen.
Externes Controlling als kostengünstige Chance für KMU
Diese Controlling-Aufgaben werden in großen Unternehmen meist durch eigene Fachabteilungen erledigt, in mittleren und kleinen Unternehmen ist allerdings eine Auslagerung oftmals vorteilhaft. Warum? Manchmal wird das Controlling von einem Mitarbeiter einfach neben seiner Hauptaufgabe mitbetreut – dadurch kann jedoch die Objektivität verloren gehen, es kann die Expertise fehlen, es fehlt meist die Zeit und die Erfahrung für eine Weiterentwicklung. Controlling verkommt zur reinen Routinetätigkeit ohne erkennbaren Mehrwert. Eine externe Betreuung kann zielgenau helfen, bringt einen objektiven Blick und Erfahrung ins Unternehmen, der externe Controller fungiert als Sparringpartner. Durch den begrenzten zeitlichen Einsatz kann der Unternehmer also auf einen Experten zugreifen, der dennoch nur geringe Kosten verursacht (auf den Bedarf abgestimmte Stundenzahl, keine Lohnnebenkosten oder Sonderzahlungen) und sich schnell amortisiert.